Lucas Freitas, M.Sc.: ESO - Gerenciamento de Projetos (UCLx 11589-11429)

[v] Gerenciamento da Integração - Processos
[v] Gerenciamento da Integração - Desenvolver o termo de abertura do projeto
[v] Gerenciamento da Integração - Processo: desenvolver o plano e gerenciamento do projeto
[v] Gerenciamento da Integração - Processo: orientar e gerenciar a execução do trabalho
[v] Gerenciamento da Integração - Processo: monitorar e controlar o trabalho do projeto
[v] Gerenciamento da Integração - Processo: realizar o controle integrado de mudanças
[v] Gerenciamento da Integração - Processo: encerrar o projeto ou fase
[v] Plano do Projeto

[v] Iniciação
[v] Plano do projeto
[v] Monitoramento e controle
[v] Encerramento

[v] Entendendo as premissas e as restrições
[v] Reunião de abertura do projeto

https://soundcloud.com/ricardo-vargas-podcast/kickoff_pt

[v] Exercício 5

[v] Semana 6 - Gerenciamento do Escopo

[v] Gerenciamento do Escopo

[v] Gerenciamento do escopo: processos
[v] Gerenciamento do escopo: processo: planejar o gerenciamento do escopo
[v] Gerenciamento do escopo: processo: coletar os requisitos
[v] Gerenciamento do escopo: processo: definir o escopo
[v] Gerenciamento do escopo: processo: criar EAP
[v] Gerenciamento do escopo: processo: validar o escopo
[v] Gerenciamento do escopo: processo: controlar o escopo
[v] Elaborando a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
[v] Qual a diferença entre item da EAP, Pacote de Trabalho, Tarefas e Dicionário da EAP?

https://soundcloud.com/ricardo-vargas-podcast/work_package_tasks_dictionary_pt

[v] Exercício 6

[v] Semana 7 - Gerenciamento do Tempo

[v] Gerenciamento do Tempo

[v] Gerenciamento do tempo: processos
[v] Gerenciamento do tempo: processo: planejar o gerenciamento do cronograma
[v] Gerenciamento do tempo: processo: definir atividades
[v] Gerenciamento do tempo: processo: sequenciar as atividades
[v] Gerenciamento do tempo: processo: estimar os recursos das atividades
[v] Gerenciamento do tempo: processo: estimar as durações das atividades
[v] Gerenciamento do tempo: processo: desenvolver o cronograma
[v] Gerenciamento do tempo: processo: controlar o cronograma
[v] Program Evaluation and Review Technique (PERT) e Critical Path Method (CPM)
[v] Exercício de Diagrama de Rede
[v] Você entende mesmo o significado das diferentes relações entre as tarefas? - Parte 1 de 2

https://soundcloud.com/ricardo-vargas-podcast/do-you-really-know-the-meaning-of-the-different-tasks-relationships-part-1-of-2_pt

[v] Você entende mesmo o significado das diferentes relações entre as tarefas? - Parte 2 de 2

https://soundcloud.com/ricardo-vargas-podcast/do-you-really-know-the-meaning-of-the-different-tasks-relationships-part-2-of-2_pt

[v] Exercício 7

[v] Semana 8 - Exame intermediário

[v] Questão 1
[v] Questão 2
[v] Questão 3

[v] avaliar a resposta do colega

[v] Questão4
[v] Questão 5

[v] avaliar a resposta do colega

[v] Questão 6
[v] Questão 7

[v] avaliar a resposta do colega

[v] Questão 8

[v] avaliar a resposta do colega

[v] Questão 9

[v] avaliar a resposta do colega

[v] Questão 10

[v] Semana 9

[v] Gerenciamento do custo

[v] Gerenciamento do custo: processos
[v] Gerenciamento do custo: processo: planejar o gerenciamento dos custos
[v] Gerenciamento do custo: processo: estimar os custos

Ordem de grandeza:

No início da estimativa: de -25% a +50%.
Com mais informações as estimativas podem chegar para a faixa de -5% a +10%.

[v] Gerenciamento do custo: processo: determinar o orçamento
[v] Gerenciamento do custo: processo: controlar os custos

Dica do professor Jean:

"VP = Valor Planejado = COTA = Custo Orçado do Trabalho Agendado
CR = Custo Real = CRTR = Custo Real do Trabalho Realizado.
VA = Valor Agregado = COTR = Custo Orçado do Trabalho Realizado."

Variação de custo = Valor Agregado - Custo Real
Variação de prazos = Valor Agregado - Valor planejado
Índice de desempenho de custos = Valor Agregado / Custo real

IDC<1 indica excesso de custo para o trabalho executado
IDC> 1 indica um desempenho de custo abaixo do limite até a data presente

Índice de desempenho de prazos = Valor Agregado / Custo planejado

IDP < 1 indica que menos trabalho foi executado do que o planejado
IDP>1 indica que mais trabalho foi executado do que o planejado

Previsão

Previsão da ENT (Estimativa no término) para o trabalho EPT (Estimativa para o término) executado no ritmo orçado

ENT = CR + ONT - VA

ENT = Estimativa no término
CR = Custo Real
ONT = Orçamento no término
Va = Valor agregado

Previsão da ENT (Estimativa no término) para o trabalho EPT (Estimativa para o término) executado ao IDC (Índice de desempenho de custos) presente

ENT = ONT / IDC

ENT = Estimativa no término
ONT = orçamento no término
IDC = índice de desempenho de custo

Previsão ENT (Estimativa no término) para o trabalho EPT (estimativa no término) considerando ambos os fatores IDP (índice de desempenho de prazos) e IDC (índice de desempenho de custos)

ENT = CR +[(ONT - VA) / (IDC . IDP)]

ENT = Estimativa no término
CR = Custo Real
ONT = Orçamento no término
VA = Valor agregado
IDC = Índice de desempenho de custos
IDP = Índice de desempenho de prazos

IDPT (Índice de desempenho para término)

IDPT = (ONT - VA) / (ONT - CR)

ONT = Orçamento no término
VA = Valor agregado
ONT = Orçamento no término
CR = Custo real

IDPT = (ONT - VA) / (ENT - CR)

ONT = Orçamento no término
VA = Valor agregado
ENT = Estimativa no término
CR = Custo real

Distribuição triangular:

cE=(cO+cM+cP)/3

cO = custo otimista
cM = custo mais provável
cP = custo pessimista
cE = custo estimado

Distribuição beta

cE=(cO+4cM+cP)/6

[v] Análise do valor agregado

Análise de valor agregado em projetos: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/earnedvalueproject/

[v] Estimativas de custos - parte 1 de 3

https://soundcloud.com/ricardo-vargas-podcast/cost-estimating-part-1-of-3_pt

5 formas de estimar:

Dimensões físicas

Exemplo:

estimar o custo de um apartamento por metro quadrado
o custo do quilômetro de estrada asfaltada

Unidades de produto final

exemplo:

o custo de um hospital depende do número de camas do hospital
o custo de um restaurante pelo número de clientes esperado para o restaurante

[v] Estimativas de custos - parte 2 de 3

https://soundcloud.com/ricardo-vargas-podcast/cost-estimating-part-2-of-3_pt

Fatores de capacidade:

CustoB / CustoA = (CapacidadeB / CapacidadeA)^e

se e=1, é uma regra de três simples

para encontrar o fator de capacidade:

log (custo histórico maior / custo histórico menor)= x . log (capacidade maior / capacidade menor)

Para usar o fator de capacidade:

log (custo que você quer / custo que você tem) = x . log (capacidade que você quer / capacidade que você tem)

[v] Estimativas de custos - parte 3 de 3

https://soundcloud.com/ricardo-vargas-podcast/cost-estimating-part-3-of-3_pt

Fator de proporcionalidade (fatores de Lang)

Esimativa proporcional com base no valor dos itens principais multiplicados pelo fator de Lang para o setor

Variação conforme a ANSI de -30% a +50%

Modelos paramétricos e Redes Neurais

Estimativas paramétricas precisam de dados de projetos anteriores

o custo do projeto é uma função, uma fórmula matemática

Redes neurais

são algoritmos de aprendizado

exemplo: programa NeuralTools da Palisade (funciona dentro do Excel)

fazem a previsão com base nos dados históricos e fornecem a equação para projetar comportamentos futuros

[v] Exercício 9

[v] Semana 10 - Gerenciamento da Qualidade

[v] Gerenciamento da Qualidade

[v] Gerenciamento da qualidade: processos

prevenção ao invés de inspeção

qualidade:

planejada
projetada
criada

Melhoria contínua

PDCA - Plan, Do, Check, Action
GQT - Gerenciamento da Qualidade total
Seis Sigmas

Responsabilidade da gerência

recursos adequados
capacidades adequadas

Custo da qualidade:

custo de conformidade:

prevenção de custos

treinamentos
documentação de processos.

custo da avaliação

testes
inspeções

custo de falta de conformidade

custos de falhas internas

retrabalho
descarte

custos de falhas externas

responsabilidades
trabalhos de garantias
perdas de negócios

[v] Gerenciamento da qualidade: planejar o gerenciamento da qualidade

Análise de custo-benefício

menos retrabalho
maior produtividade
custos mais baixos
aumento da satisfação das partes interessadas
aumento de lucratividade

Custo da qualidade

Custo de conformidade (dinheiro gasto durante o projeto para evitar falhas)

Prevenção de custos

Treinamento
Documentar processos
Equipamento
Tempo para executar de maneira correta

Custos de avaliação

testes
perda de teste destrutivo
inspeções

Custo de falta de conformidade (dinheiro gasto durante e após o projeto devido a falhas)

Custos de falhas internas (falhas encontradas pelo projeto)

retrabalho
descarte

Custos de falhas externas (falhas encontradas pelo cliente)

responsabilidades
trabalho de garantia
perda de negócios

Sete ferramentas de qualidade básicas

Diagramas de causa e efeito
Fluxogramas
Folhas de verificação
Diagramas de pareto
Histogramas
Gráficos de controle
Diagramas de dispersão

Benchmarking

permite a aplicação de analogias em áreas de aplicação diferentes

Projeto de experimentos (design of experiments - DOE)

método estatístico
deve ser usado para determinar o número e o tipo de testes e o impacto no custo da qualidade

Amostragem estatística
Ferramentas adicionais

brainstorming

gerar ideias

análise do campo de força

diagramas das forças a favor e contra a mudança

técnica de grupo nominal

brainstorming em pequenos grupos e depois em grupos maiores

ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade

conectar e sequenciar as atividades identificadas

Reuniões
Saídas

Plano de gerenciamento da qualidade
Plano de melhorias no processo
Métricas da qualidade
Listas de verificação da qualidade
Atualizações nos documentos do projeto

registros das partes interessadas
matriz de responsabilidades
EAP (Estrutura Analítica de Projeto)
Dicionário da EAP

[v] Gerenciamento da qualidade: processo: realizar a garantia da qualidade

Ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade

Diagrama de afinidades
Gráfico do programa do processo de decisão (GPPD)
Diagramas de inter-relacionamentos
Diagramas de árvore
Matriz de priorização
Diagramas de rede das atividades
Diagramas matriciais

Auditorias de qualidade

identificar as melhores práticas
identificar as não conformidades
compartilhar as boas práticas
proatividade para melhorar a implementação de processos
destacar as lições aprendidas

Análise de processos

análise de causa raiz

Saídas

Solicitações de mudanças
Atualizações no plano de gerenciamento do projeto
Atualizações nos documentos do projeto
Atualizações nos ativos de processos organizacionais

padrões de qualidade da organização
sistema de gerenciamento da qualidade

[v] Gerenciamento da qualidade: processo: realizar o controle da qualidade

Ferramentas e técnicas

Sete ferramentas de qualidade básicas
Amostragem estatística
Inspeção

exame de um produto ou de um trabalho

Análise das solicitações de mudança aprovadas

Saídas

Medições de controle da qualidade
Mudanças validadas
Entregas verificadas
Informações sobre o desempenho do trabalho
Solicitações de mudança
Atualizações no plano de gerenciamento do projeto

plano de gerenciamento da qualidade
plano de melhorias do processo

Atualizações nos documentos do projeto

padrões de qualidade
acordos
relatórios de auditoria
registro de mudança
plano de treinamento
avaliações de eficácia
documentos dos processos

[v] Entendendo os critérios, as condições e os limites de um requisito de qualidade

https://soundcloud.com/ricardo-vargas-podcast/quality_req_crit_pt

Critérios

tem que ser numéricos
precisão e exatidão

preciso: que erra pouco
exatidão: resultado próximo do resultado correto

claro
confiável
tangível

[v] Gerenciamento da qualidade em projetos

https://soundcloud.com/ricardo-vargas-podcast/qualitymanagement_pt

Qualidade é satisfazer a necessidade do cliente
entendimento da necessidade do cliente

[v] Requisitos de qualidade em projetos

https://soundcloud.com/ricardo-vargas-podcast/project-quality-requirements_pt

requerimentos de qualidade

cuidado com abiguidades
definição e precisão
tem que ser mandatório
claro
factível
sem abiguidades
verificável - medição numérica
rastreável - para perceber se o requerimento vai ou não ser atendido

[v] O custo da qualidade

https://soundcloud.com/ricardo-vargas-podcast/costofquality_pt

Qualidade é satisfazer a necessidade do cliente do projeto
pergunte para entender o que realmente é importante

[v] Exercício 10

[v] Semana 11 - Gerenciamento de RH

[v] Gerenciamento de RH

[v] Gerenciamento dos recursos humanos: processos
[v] Gerencimanento dos recursos humanos: processo: desenvolver o plano de recursos humanos
[v] Gerenciamento dos recursos humanos: processo: mobilizar a equipe do projeto
[v] Gerenciamento dos recursos humanos: processo: desenvolver a equipe do projeto
[v] Gerenciamento dos recursos humanos: processo: gerenciar a equipe do projeto
[v] Liderança:

Simon Sinek: How great leaders inspire action

https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?language=en&utm_source=plus.google.com&utm_medium=social&utm_campaign=tedspread

[v] Exercício 11

[v] Semana 12 - Gerenciamento das Comunicações

[v] Gerenciamento das comunicações

[v] Gerenciamento das comunicações: processos
[v] Gerenciamento das comunicaçoes: processo: planejar o gerenciamento das comunicações

Canal ou caminho de comunicação:

n(n-1)/2

Exemplo para dez pessoas: 10(10-1)/2 = 45

[v] Gerenciamento das comunicações: processo: gerenciar as comunicações
[v] Gerenciamento das comunicações: processo: controlar as comunicações
[v] Principal causa de falha em projetos

[v] Falha na comunicação é principal motivo para fracasso nos projetos:

http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/falha-na-comunicacao-e-principal-motivo-para-fracasso-nos-projetos/32434/

[v] 5 exemplos de falhas de comunicação que causam o fracasso de um projeto:

https://blog.agilsocial.com/blog/dicas/5-exemplos-de-falhas-de-comunicacao-que-causam-o-fracasso-de-um-projeto

[v] Vídeo Special Forces:

https://www.youtube.com/watch?v=B2fLGJHOwOw

[v] Exercício 12

[v] Semana 13 - Gerenciamento dos Riscos

[] Gerenciamento dos riscos

[v] Gerenciamento dos riscos: processos

O risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito negativo ou positivo no projeto
Condições de risco:

práticas imaturas
falta de sistemas integrados de gerenciamento
vários projetos simultâneos
dependências de participantes externos

Riscos

conhecidos

deve ser designada uma reserva de contingência para os riscos conhecidos que não podem ser gerenciados de forma pró-ativa

desconhecidos

podem receber uma reserva de gerenciamento

Riscos individuais
Risco geral

inclui todas as fontes de incertezas no projeto

Apetite de risco
Tolerância a riscos
Limite de riscos
Riscos

positivos = oportunidades
negativos = ameaças

[v] Gerenciamento dos riscos: processo: planejar o gerenciamento dos riscos

Técnicas analíticas
Opinião especializada

alta administração
partes interessadas do projeto
gerentes de projetos
especialistas no assunto da área de negócio
grupos e consultores do setor
associações profissionais e técnicas

Reuniões
Plano de gerenciamento dos riscos

Metodologia

abordagem
ferramentas
fonte de dados

Papéis e responsabilidades

define o líder, o apoio e os membros da equipe de gerenciamento dos riscos

Orçamento
Prazos

Categorias de riscos

Estrutura Analítica dos Riscos (EAR)

representação hierárquica dos riscos

Definições de probabilidade e impacto dos riscos

Exemplo:

muito baixo: 5%
baixo: 10%
Moderado: 20%
Alto: 40%
muito alto: 80%

Matriz de probabilidade e impacto
Tolerâncias revisadas das partes interessadas
Formatos de relatórios

conteúdo e o formato dos registros dos riscos

Acompanhamento

[v] Gerenciamento dos riscos: processo: identificar os riscos

Revisão de documentação
Técnicas de coleta de informações

Brainstorming
Técnica Delphi

consenso de especialistas

Entrevistas
Análise da causa principal
Análise de listas de verificação

feita a partir de projetos anteriores e outras fontes de informação

Análise de premissas
Técnicas de diagrama:

causa e efeito
diagramas de sistema
fluxogramas
diagramas de influência

Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT)
Opinião especializada

Registro dos riscos

lista dos riscos identificados
lista de respostas potenciais

[v] Gerenciamento dos riscos: processo: realizar a análise qualitativa dos riscos

Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos
Matriz de probabilidade e impacto
Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos
Avaliação da urgência dos riscos
Opinião especializada
Atualizações nos documentos do projeto

registro dos riscos
registro das premissas

[v] Gerenciamento dos riscos: processo: realizar a análise quantitativa dos riscos

Técnica de coleta e apresentação de dados

entrevistas
distribuições de probabilidade

Análise de sensibilidade

diagrama de tornado

compara a importância relativa e o impacto de variáveis que tem um alto grau de incerteza em relação às mais estáveis

Análise do valor monetário esperado (VME)

árvore de decisão

Modelagem e simulação

utilizam a técnica de Monte Carlo

Opinião especializada
Atualizações nos documentos do projeto

análise probabilística do projeto
probabilidade de atingir os objetivos de custo e tempo
lista priorizada de riscos quantificados

maiores ameaças e maiores oportunidades

tendências nos resultados da análise quantitativa dos riscos

[v] Gerenciamento dos riscos: processo: planejar as respostas aos riscos

Ferramentas e técnicas

Estratégias para riscos negativos ou ameaças

prevenir
transferir
mitigar
aceitar

Estratégias para riscos positivos ou oportunidades

explorar
melhorar
compartilhar
aceitar

Estratégias de respostas de contingência

somente se certos eventos ocorrerem

Opinião especializada

Atualizações no plano de gerenciamento do projeto
Atualizações nos documentos do projeto

[v] Gerenciamento dos riscos: processo: controlar os riscos

Ferramentas e técnicas

Reavaliação de riscos
Auditorias de riscos
Análises de variação e tendências
Medição de desempenho técnico
Análise de reservas
Reuniões

Saídas

informações sobre o desempenho do trabalho
solicitações de mudança
atualizações no plano de gerenciamento do projeto
atualizações nos documentos do projeto
atualizações nos ativos de processos organizacionais

modelos do plano de gerenciamento dos riscos

matriz de probabilidade e impacto
registro dos riscos
Estrutura Analítica dos Riscos (EAR)
Lições aprendidas

[v] Riscos podcast

[v] Gerenciamento de riscos em projetos

https://soundcloud.com/ricardo-vargas-podcast/riskmanagement_pt

risco-benefício
EMV (Expected Monetary Value) - Valor Monetário esperado

multiplicação da probabilidade pelo impacto

Catástrofe: riscos com impacto alto e probabilidade muito baixa
Magnitude da exposição ao risco
Tolerância ao risco

[v] Identificação de riscos em projetos

Entrevista com especialista
Brainstorming
Técnica Delphi

grupo heterogêneo de especialistas

não necessariamente tem a mesma opinião
gerar uma polêmica de um modo controlado e anônimo

NGT - Técnica do grupo nominal

listagem dos riscos em papel, numerados em ordem
consolidação dos riscos

Crawford Slip (pedaço de papel, tipo post it)

cada pessoa escreve um risco por minuto por cinco minutos
consolidação dos riscos

Analogia

quando já um histórico de um projeto de referência

Checklists, questionários e modelos

estruturas para facilitar a procurar riscos
modelo de Wideman
modelo de Kangari

[v] RBS - Risk Breakdown Structure

https://soundcloud.com/ricardo-vargas-podcast/riskbreakdownstructure_pt

EAR - Estrutura Analítica de Riscos

Risco global do projeto dividido em segmentos

Referências:

livro do Wideman

livro do Kangari

Riscos externos

riscos de mercado

riscos financeiros

riscos de meio ambiente

Riscos internos

dentro dos recursos humanos

riscos da tecnologia

riscos financeiros (fluxo de caixa)

Sessões para identificar riscos

[v] Ampliando o gerenciamento de riscos para incluir também as oportunidades

https://soundcloud.com/ricardo-vargas-podcast/opport_mgmt_pt

Alavancagem: probabilidade vezes o impacto
Estratégias de resposta:

ignorar
melhorar
perseguir (buscar) - fazer acontecer

Riscos positivos = oportunidades

[v] Importância do monitoramento e controle dos riscos

https://soundcloud.com/ricardo-vargas-podcast/riskmonitoring_pt

risco muda o tempo todo
monitoramento periódico do risco e da resposta que será dada para ele
os riscos podem se atenuar ao longo do tempo
os riscos podem se agravar

[v] Como diferentes pessoas vêem o risco de forma diferente

https://soundcloud.com/ricardo-vargas-podcast/riskatitude_pt

Grau (exposição) do risco: probabilidade multiplicada pelo impacto

Percepção de risco de cada pessoa

as pessoas não são iguais

Aversão ao risco
Tolerância ao risco (moderados)
Amante do risco
Para alcançar a neutralidade das emoções:

Busca de um consenso em equipe
matemática (modelos quantitativos)
discussão, debate

[v] Compreendendo a atitude perante o risco

https://soundcloud.com/ricardo-vargas-podcast/understanding-the-risk-attitude_pt

Paranoicos no risco

desconforto alto com um nível pequeno de risco

Averso ao risco
Normais
Jogadores
Viciados no risco

pessoas que estão perfeitamente confortáveis, mesmo no risco extremo

[v] Desenvolvimento de respostas aos riscos

https://soundcloud.com/ricardo-vargas-podcast/riskresponses_pt

Avaliar os riscos para ver as possibilidades de responder a eles

evitar o risco - eliminar a causa
mitigar - diminuir a exposição ao risco
transferir - pegar o risco e colocar sob a responsabilidade de um terceiro

seguro

risco transferido para a seguradora

alguns riscos não podem ser transferidos

caso de morte de pessoas, por exemplo, podem ser mitigados

aceitar o risco - não fazer nada e aceitar a consequência do risco

[v] Exercício 13

[v] Semana 14 - Gerenciamento das aquisições

[v] Gerenciamento das aquisições

[v] Gerenciamento das aquisições: processos

Organização

comprador
vendedor

Gerenciamento das aquisições

gerenciamento de contratos
controle de mudanças
administração dos contratos
administração das obrigações contratuais

Ciclo de vida do contrato
Redação cuidadosa
Condições de aquisição
Riscos identificáveis
Fornecedor

contratante
subcontratante
vendedor
pretador de serviços
fornecedor

Comprador

cliente
contratante principal
contratante
organização compradora
solicitante do serviço
comprador

Contrato como um projeto

comprador torna-se um cliente
contrato contém as entradas ou limita as opções da equipe do projeto

[v] Gerenciamento das aquisições: processo: planejar o gerenciamento das aquisições

Ativos de processos organizacionais - tipos de contratos

contrato de preço fixo

garantido (PFG)

mais utilizado

com remuneração de incentivo (PFRI)

incentivos financeiros de acordo com as métricas estabelecidas

com ajuste econômico de preço (PF-AEP)

para relações de longo prazo
o preço se ajusta ao longo do tempo (alterações de valor das mercadorias, inflação etc.)

contrato de custos reembolsáveis

Custo mais remuneração fixa (CMRF)
Custo mais remuneração de incentivo (CMRI)
Custo mais remuneração concedida (CMRC)

fornecedor reembolsado pelos custos legítimos, de acordo com o cumprimento dos critérios de desempenho

contrato por tempo e material (T&M)

tipo híbrido

aumento de pessoal
apoio externo
o valor total do acordo podem não ser definidos pelo comprador no momento da adjudicação do contrato

Análise de fazer ou comprar
Opinião especializada
pesquisa de mercado
reuniões
Plano de gerenciamento das aquisições

tipos de contratos
questões de gerenciamento dos riscos
estimativas independentes
ações da equipe
documentos padronizados
gerenciar fornecedores
coordenar as aquisições com outros aspectos do projeto (cronogramas e relatórios de desempenho)
restrições e premissas
lidar com o tempo de espera para comprar itens dos fornecedores
decisões de fazer ou comprar
definir as datas agendadas
contratos de seguros para mitigar riscos do projeto
EAP (Estrutura Analítica de Projeto)
Forma e formato para as especificações do trabalho
Identificar fornecedores pré-qualificados
Métricas para gerenciar contratos e avaliar fornecedores

Especificação do trabalho das aquisições - ET

especificações
quantidade desejada
níveis de qualidade
dados de desempenho
período de desempenho
local de trabalho

Documentos de aquisição

para solicitar propostas dos fornecedores em potencial
licitação, oferta ou cotação (baseada no preço)
proposta (baseada em capacidade ou abordagem técnica)
solicitação de informações (SDI)
Convite para licitação (CPL)
Solicitação de proposta (SDP)
Solicitação de cotação (SDC)
Aviso de oferta
Convite para negociação
Resposta inicial do vendedor

Critérios de seleção de fontes

objetivos ou subjetivos
capacidade técnica
risco
garantia
desempenho anterior dos fornecedores
referências
direitos de propriedade intelectual

[v] Gerenciamento das aquisições: processo: conduzir as aquisições

Reuniões com licitantes

entendimento dos requisitos pelos licitantes

Técnicas de avaliação de propostas
Estimativas independentes
Opinião especializada
Publicidade
Técnicas analíticas
Negociações das aquisições

refletem os acordos obtidos

Saídas

fornecedores selecionados
acordos
calendários dos recursos
solicitações de mudança
atualizações no plano de gerenciamento do projeto
atualizações nos documentos do projeto

[v] Gerenciamento das aquisições: processo: controlar as aquisições

Garantir que o desempenho do fornecedor e do comprador cumprem os requisitos de acordo com o contrato
Ferramentas e técnicas

Sistema de controle de mudanças no contrato
Análises de desempenho das aquisições
Inspeções e auditorias

conforme o contrato

Relatórios de desempenho
Sistemas de pagamento
Administração de reivindicações
Sistema de gerenciamento de registros

Saídas

Informações sobre o desempenho do trabalho
Solicitações de mudança
atualizações no plano de gerenciamento do projeto
atualizações nos documentos do projeto
atualizações nos ativos de processos organizacionais

[v] Gerenciamento das aquisições: processo: encerrar as aquisições

Finalizar todas as aquisições do projeto
documentação dos acordos e outros documentos relacionados para consultas futuras
Encerramento de um contrato

finalização das reivindicações em aberto
atualização nos registros
arquivamento das informações para uso futuro

Cancelamento de um contrato

caso especial de encerramento das aquisições

acordo mútuo entre as partes
inadimplência de uma das partes
conveniência do comprador (se estabelecido em contrato)

Ferramentas e técnicas

auditorias de aquisições
negociações das aquisições
sistemas de gerenciamento de registros

Saídas

aquisições encerradas
Aceitação da entrega
Documentação de lições aprendidas

[v] Aquisições e pleitos

https://soundcloud.com/ricardo-vargas-podcast/procurement-management-claims_pt

pleito é uma espécie de disputa, reivindicação
focar na gestão do escopo para evitar problemas futuros
reforçar o escopo
documentação de ambas as partes
manifestar o problema encontrado o mais rápido possível
prevenção, fazer um bom plano para evitar que o pleito vire disputa (jurídica)

[v] Exercícios

Semana 15 - Gerenciamento das partes interessadas

[v] Gerenciamento das partes interessadas

[v] Gerenciamento das PI: processos

Identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou ser impactas pelo projeto
Partes interessadas podem afetar o projeto:

positivamente
negativamente

[v] Gerenciamento das PI: processo: identificar as PI

analisar e documentar informações relevantes:

interesses
nível de engajamento
interdepências
influência
impacto potencial no sucesso do projeto

Ferramentas e técnicas

Análise de partes interessadas

papéis
departamentos
interesses
conhecimentos
expectativas
níveis de influência
modelo de relevância:

grau de poder/interesse
grau de poder/influência
grau de influência/impacto
modelo de relevância

grau de poder/urgência/legitimidade

Opiniões especializadas
Reuniões

Registro das partes interessadas

informações de identificação

nome, posição na organização, local, papel no projeto, informações de contato

informações de avaliação

principais expetativas
influência potencial no projeto

classificação das partes interessadas

interna
externa
apoio
neutra
resistente

as partes interessadas podem mudar
novas partes interessadas podem ser identificadas durante o projeto

[v] Gerenciamento das PI: processo: planejar o gerenciamento das PI

Fornecimento de um plano claro
interação com as partes interessadas do projeto para apoio dos interesses do projeto
Ferramentas e técnicas

opinião especializada
reuniões
técnicas analíticas

nível de engajamento e envolvimento

desinformado
resistente
neutro
dá apoio
lidera

saídas

plano de gerenciamento das partes interessadas

inter-relacionamentos entre as partes
informações a serem distribuídas
intervalo de tempo e frequência para as informações
método para atualizar o plano com o avanço do projeto

atualizações nos documentos do projeto

[v] Gerenciamento das PI: processo: gerenciar o engajamento das PI

engajar as partes interessadas
gerenciar as expectativas das partes interessadas

negociação
comunicação

abordar as preocupações potenciais

abordar preocupações
antecipar problemas futuros

esclarecer e solucionar as questões
Ferramentas e técnicas

métodos de comunicação
habilidades interpessoais
habilidades de gerenciamento

facilitar o consenso
influenciar as pessoas
negociar acordos
modificar o comportamento organizacional

Saídas

registros das questões

atualização

surgem novas questões
questões atuais são resolvidas

solicitações de mudanças

mudanças para o produto ou projeto

atualizações no plano de gerenciamento do projeto
atualizações nos documentos do projeto
atualizações nos ativos de processos organizacionais

notificações das partes interessadas
relatórios do projeto
apresentações do projeto
registros do projeto
feedback das partes interessadas
documentação de lições aprendidas

[v] Gerenciamento das PI: processo: controlar o engajamento das PI

monitorar os relacionamentos das partes interessadas
ajustar as estratégias e planos para o engajamento das mesmas
Ferramentas e técnicas

sistemas de gerenciamento de informações
opinião especializada
reuniões

Saídas

informações sobre o desempenho do trabalho
solicitações de mudança
atualizações no plano de gerenciamento do projeto
atualizações nos documentos do projeto
atualizações nos ativos de processos organizacionais

notificações das partes interessadas
relatórios do projeto
apresentações do projeto
registros do projeto
feedback das partes interessadas
documentação de lições aprendidas

[v] Gerenciamento das partes interessadas - PMBOK Guide 5ª Edição - Parte 1 de 2

https://soundcloud.com/ricardo-vargas-podcast/stakeholder-mgmt-pmbok-5ed-part-1-of-2_pt

influência

aliados e inimigos

influência X interesse

interesse

interesse positivo
interesse negativo

influência

grande capacidade influência no projeto
baixa capacidade influência no projeto

bons

grande capacidade influência no projeto
interesse positivo

maus

grande capacidade influência no projeto
interesse negativo

líderes de torcida

baixa capacidade influência no projeto
interesse positivo

tomadores de tempo

baixa capacidade influência no projeto
interesse negativo

registro de stakeholders
monitorar
plano de gestão dos stakeholders

estratégia

[v] Gerenciamento das partes interessadas - PMBOK Guide 5ª Edição - Parte 2 de 2

https://soundcloud.com/ricardo-vargas-podcast/stakeholder-mgmt-pmbok-5ed-part-2-of-2_pt

execução e controle acontecem em paralelo
percepção de mudança no interesse X influência
rever sempre, pois as realidades vão mudando ao longo do projeto.
O objetivo é fazer o projeto dar certo

[v] Exercício 15

Semana 16 - Exame final

[v] Exame final

[v] Um dia na vida
[v] Reforma e mudança do escritório de advocacia
[v] Análise de risco do projeto
[v] Copa do mundo e olimpíadas
[v] Questão 5
[v] Questão 6

Lucas T R Freitas

Nenhum comentário:

Postar um comentário

domingo, 20 de março de 2016

ESO - Gerenciamento de Projetos (UCLx 11589-11429)

Nenhum comentário:

O que é o ESTADO GERAL DE TENSÕES? (Cubo de TENSÕES)